无领导小组讨论

　　案例点：使用面试和其他测评方法

　　案例名称：无领导小组讨论

　　案例背景：

　　某公司准备在下岗人员中招聘一些事务性的人员。负责招聘的人事部主管小高刚学习了几种情境性的测评方法，心想，正好可以试一试。他看了一下，这次来应聘的人有6个，正好可以组成一个小组。嗯，就来个无领导小组讨论。做小组讲座要确定一个小讨论主题呀！他想了想，有了，很快就拟一份指导语。

　　“请你仔细阅读下面的材料：

　　一个人要想拥有良好的人际关系，可能取决于许多重要的因素，例如：

　　在人际交往中表现得比较主动，待人热情，为人老实，办事能力强，占有较高的社会地位，兴趣爱好广泛，乐于帮助别人，对他人的内心世界有很好的洞察力，豁达、不在小事上斤斤计较，健谈，幽默，为了朋友能够牺牲个人利益。言谈举止有风度，情绪稳定性好，独立、有主见。

　　请你分别从上面所列出的这些因素中选择一个你认为是最重要的因素和一个最不重要的因素。

　　首先给你10分钟的时间考虑，然后将你的答案写在纸上。接下去，你们将会有45分钟的时间就这个问题展开讨论。你必须拿出一个一致性的意见，即得出一个你们共同认为的最重要的因素和最不重要的因素。然后派出一个代表来汇报你们的意见，并阐述你们做出这种选择的原因。”

　　小高把6名应聘者集合起来，先听各人简单介绍了一下，然后把指导语发给大家，便在一旁观察他们的讨论过程。他发现大家开始显得比较沉默，可能因为互相之间都不熟悉。等到有一个人开始发言，才慢慢的带动其他人讨论起来。

　　讨论之后，小高也没有过多的考虑。就决定录用那个发言最积极的。

　　诊断结果：

　　测验情境设计不实际，缺少评价依据及评价标准。

　　处理建议：

　　1.选择评价维度和确定评价标准，首先要进行系统的工作分析，确定能胜任某一项工作或适合于某一职位的人的关键的特征。无领导小组讨论适合评价言语沟通、说服能力、主动性等等。对于事务性人员面试，这种方法的针对性和有效性不高。

　　2. 由于情境性测验评价的主观性程度较高，制定统一的标准化的评价标准比较困难，所以对测评者的要求也较高，需要对测评者进行比较系统的培训，以避免凭主观印象评价人员。

　　案例点评：

　　无领导小组讨论是当代一种常用的测评技术，尤其对高级管理人员的选拔有非常高的实用价值。其操作方式通常是把被试分成5－7人一组，不指定领导，由主试说明要求，给出要讨论的问题（一般是一个实际业务上的问题），被评价者便在既定的背景之下或围绕给定的问题展开讨论。讨论一般要持续1个小时左右。评价者观察讨论中谁最擅长根据现有材料集中正确意见，最擅长说服他人，把讨论引向一致或作出大家公认的结论，从而对每个被试的领导能力、独立见解、民主意识、说服力等作出评价。

　　所谓“无领导”就是说参加讨论的这一组被评价者，他们在讨论的问题情境中的地位是平等的，其中并没有哪一个充当小组的领导者。而评价者并不参与讨论的过程，他们只是在讨论之前向被评价者介绍一下讨论的问题。无领导小组讨论的目的主要是考察被评价者的组织管理能力、领导能力、人际交往的意识与技巧、想象能力、对资料的利用能力、辩论说服能力以及非言语的沟通能力（如面部表情、语调、语速、手势、身体姿势）等等。同时也可以考察被评价者的自信心、进取心、责任感、灵活性以及团队精神等个性方面的特点及风格。

　　——对于评价者来说，重要的是要善于观察。观察可以从以下几个方面进行：

　　——每个候选人或被评价者提出了哪些观点？

　　——当别人的观点与自己的观点不符时是怎样处理的？

　　——被评价者是怎样说服别人接受自己的观点的？

　　——被评价者是怎样处理与他人的关系的？是否善于赢得他人的支持？

　　——是否善于倾听别人的意见，是否一味只顾自己讲或常常打断别人的讲话？

　　——每个人在陈述自己的观点时语言组织得如何？语调、语速及手势是否得体？

　　……

　　无领导小组讨论优点是能提供给被评价者一个充分展现其才能与人格特征的舞台。被评价者的特点可以得到淋漓尽致的表现。另外可以同时考察若干名被评价者，应用的领域也比较广泛，操作起来比较灵活。缺点就是基于同一个背景材料的各个不同的小组其讨论的气氛和基调可能完全不同。一个被评价者的表现会过多地依赖同一小组中的其他被评价者的表现，导致绝对的评价标准与相对的评价标准的混淆，因而对评价者的要求也较高，评价标准相对不易掌握。